Tags: Polisy, Real Time Enterprise, RTE, Segmentacja, Ubezpieczenia

Mimo tego, że wkraczamy w drugą dekadę XXI wieku, nadal bardzo trudno odnaleźć na rynku życiowym towarzystwo, które potrafi realizować w czasie rzeczywistym elementarne wydawałoby się aktywności; chodzi o wyznaczanie szkodowości na polisie oraz wyliczanie rentowności polisy dla potrzeb bieżącej działalności operacyjnej, związanej z obsługą klienta.

Na przekór panującej sytuacji wyobraźmy sobie jednak towarzystwo ubezpieczeń na życie, które bardzo sprawnie funkcjonuje w obecnym żywiole zmian otoczenia rynkowego. Zasadniczą różnicą takiego modelowego tworu w stosunku do większości działających na rynku spółek jest posiadanie na każdym poziomie funkcjonowania aktualnej i wiarygodnej informacji zarządczej. Informacja ta stanowi wynik gromadzonych w czasie rzeczywistym danych na niższych poziomach; operacyjnym i analitycznym. Ponieważ zarząd odpowiada za wytyczanie i realizację strategii rozwoju, niezwykle istotny z punktu widzenia trafności podejmowanych decyzji jest czas dostarczenia informacji zarządczej z wszystkich poziomów funkcjonowania spółki. Powinien on być na tyle krótki, aby organizacja mogła działać proaktywnie wobec zmian otoczenia rynkowego. Aby tak się stało, należy udrożnić wszelkie ścieżki przepływu informacji i komunikacji z jednoczesnym wyeliminowaniem stadiów pośrednich między nadawcą i odbiorcą. Informacja zarządcza w takim ujęciu dekomponuje się na niższe perspektywy, począwszy od pierwszego stadium interakcji z klientem – jakim jest proces sprzedaży. Już na tym etapie istotne będzie zaewidencjonowanie danych na temat klienta z zachowaniem wymogów jakości, co dalej pozwoli przetworzyć je na znaczące informacje wykorzystane w operacyjnych cyklach obsługi polis i klientów, procesach i regułach decyzyjnych, a w dalszej części przetransformować na wiedzę wykorzystaną w cyklach strategicznych organizacji. Z punktu widzenia wypracowania przewagi konkurencyjnej – decydujące będą cykle operacyjne, których sprawność budowana jest dzięki, wykorzystaniu nagromadzonych wcześniej danych przetworzonych dodatkowo w cyklach strategicznych i analitycznych do postaci znaczącej informacji o kliencie. Dzięki temu np. już samo stadium ofertowania produktu ubezpieczeniowego może być realizowane z praktycznym wykorzystaniem prognozy rentowności klienta na podstawie posiadanych danych statystycznych dot. szkodowości, które odpowiadają profilowi adresata oferty. Takie podejście umożliwi automatyzację procesu poprzez podejmowanie decyzji dot. przyjęcia do ubezpieczenia na podstawie wprowadzonych odpowiedzi znajdujących się na ankiecie medycznej. W tak działającym procesie sprzedaży uwzględniana jest także informacja o dotychczas składanych klientowi (lub zbliżonym profilom klienta) ofertach, a zwłaszcza dotychczasowych przyczynach ich odrzucenia, co pozwala na efektywne budowanie kolejnej oferty oraz proaktywne budowanie portfela oferowanych produktów. W naszym, wzorcowym modelu funkcjonowania organizacji informacje ewidencjonowane są przez ich pierwszego użytkownika – w tym wypadku będzie to agent, broker, negocjator sprzedaży lub doradca klienta w banku oferujący polisy na życie.

Istotną cechą opisywanego tutaj modelu jest wykorzystywanie predefiniowanych reguł decyzyjnych, które odpowiednio zaimplementowane w rozwiązaniach systemowych pozwalają organizacji na przeniesienie istotnych punktów decyzyjnych z cykli strategicznych i analitycznych na powtarzalne cykle operacyjne, gdzie nie będzie już konieczne angażowanie kadry zarządczej np. do wydawania zgody na przyjęcie do ubezpieczenia powyżej określonej sumy ubezpieczenia. Aby taki model procesu sprzedaży mógł zaistnieć, potrzebne jest właściwe zorganizowanie środowiska przetwarzania danych i narzędzi je interpretujących. Ważne tutaj są zwłaszcza więzy integralności, zasady walidacji, słowniki oraz stosowny interfejs warstwy użytkownika. W celu zapewnienia zgodności działań sprzedażowych ze strategią organizacji odpowiednio skonstruowana logika systemu prowizyjnego będzie premiowała sprzedaż akurat w danym momencie najbardziej rentownych produktów oraz faworyzowała najbardziej rentowne kanały sprzedaży. Takie rozwiązanie zakłada pewną dynamikę systemu prowizyjnego. W zależności od osiąganych wyników sprzedaży oraz sytuacji na rynku, poszczególne jego parametry ulegają automatycznym przekształceniom zgodnie z mechanizmami określonymi w regułach decyzyjnych zdefiniowanych w cyklu strategicznym. Na poziomie zarządzania siecią sprzedaży pozwali to na szybką identyfikację i premiowanie najbardziej wydajnych sprzedawców. Informacja o sprzedanym portfelu polis na poziomie każdego z agentów oraz każdego kanału sprzedaży musi być w takim ujęciu zawsze aktualna, co tym samym eliminuje konieczność ręcznego konsolidowania wyników poszczególnych sieci lub elementów struktury. Menadżer sprzedaży ma zatem możliwość natychmiastowego dostępu do wyników prac zarządzanego przez siebie kanału sprzedaży na poziomie każdego sprzedawcy. Dodatkowo poprzez połączenie z systemami odpowiedzialnymi za ewidencję polis i świadczeń może na bieżącego śledzić informacje na temat wskaźników utrzymalności polis i szkodowości portfela każdego ze swoich sprzedawców. Dzięki interfejsom istniejącym między systemami dystrybutorów zewnętrznych, a głównym systemem polisowym towarzystwa, możliwe jest także sprawne przetwarzanie danych pochodzących z sieci zewnętrznych, czyli danych dotyczących polis sprzedanych przez banki, multiagencje, czy też firmy brokerskie.

Całość cyklu procesu sprzedażowego w naszym modelowym ujęciu jest oczywiście wspierana przez rozwiązania i narzędzia mobilne, które poprzez połączenie on-line z zasobami informacyjnymi towarzystwa ubezpieczeń umożliwiają ewidencję danych już na pierwszym etapie ich pozyskania, co sprawia, że dotychczas eksplorowane działy obsługi klienta nie będą obarczone procesem inicjowania umów ubezpieczenia, a ich zasadniczym zadaniem będzie praca nad utrzymaniem portfela najbardziej rentownych polis. Model usług biznesowych dla pozyskanych już kontraktów będzie zatem oparty o segmentację klienta opartą o zadedykowaną korporacji strategię CRM. Pakiety oferowanych klientom usług biznesowych będą różnicowane i kolejkowane w procesach obsługi klienta odrębnie w każdej z grup rentowności na poziomie portfela polis. Aby taki model mógł prawidłowo funkcjonować tutaj również niezbędne będzie przesunięcie do cyklu operacyjnego aktywności realizowanych dotychczas w cyklach strategicznych. Zatem analizy rentowności przeprowadzane wczejśniej przez analityków i działy finansowe będą realizowane w sposób automatyczny poprzez zebranie informacji na temat obecnej wartości polisy, jej aktuarialnych założeń kosztowych w zakresie kosztów stałych i kosztów zmiennych oraz poziomu szkodowości na polisie. Dzięki takiemu zestawieniu parametrów otrzymujemy wielkość będącą kompilacją wskaźnika Lifetime Value (LTV), czyli dotychczasowych zysków i strat wygenerowanych przez polisę oraz wartości oczekiwanych, których nie można zbagatelizować, np. w postaci składki urocznionej. Integracja między poszczególnymi systemami lub też obszarami systemu, które odpowiadają za przetwarzanie tych właśnie danych umożliwia posiadanie aktualnej informacji na temat rentowności, która może być wykorzystana w procesach kolejkowania związanych zarówno z wykonywaniem operacji obsługi polisy lub też wsparcia klienta przez call center. Operacyjne działy obsługi polis będą w naszym ujęciu zaangażowane we wsparcie procesów sprzedaży poprzez selektywne autoryzowanie ubezpieczonych na wysokie kwoty oraz kontrolę zaewidencjonowanych wcześniej danych, jedynie w przypadkach, kiedy nie mogły realizować tej funkcji reguły walidacji zaszyte w systemie. Dodatkowo działania operacyjne będące zmianami w trakcie życia polis oraz indeksacji polis są również kolejkowane zgodnie ze zbudowanym modelem wartości klienta w oparciu o grupy rentowności polis.

Ewidencja przepływów finansowych dotyczących wpłacanych składek odbywa się równocześnie w obszarze ewidencji polis i systemie finansowo-księgowym. Obszar rozliczeń systemu polisowego posiada wbudowane reguły, z wykorzystaniem których odbywa się analiza płatności względem wygenerowanych wcześniej należności. Odpowiednio zaimplementowane reguły decyzyjne, odpowiadają za automatyczne uruchomienie i dalszą realizację takich procesów jak: naliczenie i wypłata prowizji, uruchomienie inwestycji składki, jeśli ubezpieczenie obejmuje fundusz kapitałowy, czy też po prostu wygenerowanie ponaglenia do klienta o zaległości składki. Kolejnym istotnym przejawem aktywności działów operacyjnych w trakcie życia polisy jest proces indeksacji polisy związany z rekalkulacją jej parametrów, co jest realizowane z reguły w każdą rocznicę ubezpieczenia. I tutaj zaimplementowane są odpowiednie rozwiązania, które na podstawie zdefiniowanych reguł przez dział aktuarialny i uwzględnienia bieżącej rentowności polisy automatycznie wygenerują ofertę odpowiadającą danemu profilowi klienta na kolejny rok ubezpieczenia. Wszystkie aktywności pracowników działu realizującego operacje monitorowane są w systemie lub obszarze systemu odpowiedzialnym za ewidencję polis, co umożliwia menadżerowi obszaru ocenę aktywności pracowników, wprowadzenie systemu premiowego, a także bieżące reagowanie na aktualne obciążenie własnych zasobów. Schemat poniżej przedstawia cykl transformacji danych pozyskanych na etapie sprzedaży w kierunku informacji umożliwiających wytworzenie wiedzy o kliencie, która jest niezbędnym czynnikiem do zarządzania relacją z klientem i wzrostu wartości utrzymywanego portfela polis. O ile na etapie sprzedaży dysponujemy danymi i tutaj najważniejsza jest ich jakość o tyle na etapie obsługi portfela polis powinniśmy już dysponować informacjami, które pozwolą na segmentację polis.

Ostatnie ogniwo działań operacyjnych jakim jest realizacja procesu wypłaty świadczeń to stadium, w którym wykorzystywane są dane i wyniki wcześniejszych aktywności. Stadium to w naszym modelowym towarzystwie jest objęte analogicznym do poprzedniego procesem kolejkowania. Większość świadczeń w naszym, modelowym rozwiązaniu jest analizowana z wykorzystaniem wbudowanych w systemie wypłaty świadczeń reguł decyzyjnych. Dzięki temu gro punktów decyzyjnych realizowane jest automatycznie na postawie informacji obejmujących globalne definicje produktu i ryzyka oraz szczególną ich konfigurację zawartą w polisie ubezpieczonego. Połączenie omawianego obszaru z systemem finansowo-księgowym pozwala na posiadanie aktualnej informacji o wykorzystaniu zasobów finansowych, co przekłada się także na stan wiedzy o utrzymanym poziomie rezerw techniczno-ubezpieczeniowych. Lecznice, które dokonują orzeczeń lekarskich dla towarzystwa posiadają możliwość ewidencjonowania danych do obszaru realizacji świadczeń poprzez interfejs webowy, co pozwala towarzystwu na dysponowanie aktualną wiedzą na temat aktualnie realizowanych orzeczeń i kosztach badań z nimi związanych.

Dla wszystkich opisanych dotychczas stadiów przetwarzania informacji cały obieg dokumentów, z których pochodzą owe informacje realizowany jest poprzez centralną, elektroniczną kancelarię, gdzie są skanowane i indeksowane. Obieg tych dokumentów zapewniają rozwiązania typu Workflow lub BPM (Business Process Management), które także odpowiadają za zarządzanie przepływami pracy – w tym również takimi aktywnościami, których nie rejestrowały dotychczas żadne z systemów. Narzędzia te posiadają zdefiniowane prawa dostępu do dokumentów, reguły decyzyjne uwzględniające profile stanowisk pracy i związane z nimi pełnomocnictwa do podejmowania decyzji. Procesy kolejkowania zadań, tutaj także odbywają się z wykorzystaniem korporacyjnych zasad CRM w zakresie segmentacji klientów na grupy rentowności.

W tak funkcjonującym środowisku odmienna staje się także perspektywa zarządcza. Praca na stanowiskach zarządczych nie wiąże się już z podejmowaniem seryjnych decyzji związanych z przepływami finansowymi i innymi kwestiami merytorycznymi poprzez nanoszenie własnego podpisu na papierowym dokumencie. W naszym modelu dużą rolę odgrywają reguły decyzyjne i rozwiązania, które je wykorzystują w działalności operacyjnej. Dzięki temu spora część procesów decyzyjnych może zostać przeniesiona z cykli strategicznych, które dotychczas były domeną zarządzania, do cykli operacyjnych. Ta decentralizacja i automatyzacja procesów decyzyjnych ma także wpływ na zwiększenie stopnia eksperckości profilu stanowisk realizujących działania operacyjne. Natomiast decyzje, które rzeczywiście nie mogą być podejmowane przez funkcjonujące rozwiązania w sposób automatyczny, kierowane są do odpowiednich osób decyzyjnych zgodnie z kompetencjami i poziomem uprawnień. W swoich panelach roboczych osoby zarządzające organizacją posiadają informację na temat oczekujących punktów decyzyjnych i związanych z nimi aktywności. Pozostałe właściwości interfejsu użytkownika pokazują aktualny poziom obciążenia poszczególnych pracowników, liczbę zrealizowanych przez nich operacji, podjętych aktywności, krytyczne interakcje z klientami lub też poziom realizacji harmonogramu długoterminowych zadań.

Zarysowana przez nas perspektywa rozwoju definiuje funkcjonowanie towarzystwa ubezpieczeń jako organizację, która realizuje istotną część swoich procesów w czasie rzeczywistym. Taki kierunek rozwoju jest nieuchronny nie tylko ze względu na skracanie się czasu życia produktów, zwiększanie się różnorodności i wersyjności produktów, zmniejszanie się wymaganego czasu reakcji na potrzeby odbiorcy, zmiany prawa, cen i kosztów, ale także ze względu na możliwości obecnych rozwiązań jakie można zaimplementować, aby wesprzeć funkcjonowanie organizacji w trybie Real Time Enterprise (RTE). Efektywne funkcjonowanie w takim otoczeniu rynkowym możliwe jest zatem na drodze nieustannych działań adaptacyjnych realizowanych w organizacji, a wypracowanie przewagi konkurencyjnej wiązać się będzie z szybkością ich przeprowadzania. I właśnie ta szybkość wprowadzenia zmiany w ograniczonym jak nigdy dotąd czasie, a do tego w skomplikowanym środowisku procesów wewnętrznych, to obecny wymiar próby czasu dla towarzystw ubezpieczeń na życie.