Tags: fabryka produktów, Ubezpieczenia, wartość dla klienta

Ciężkie czasy”, „trudny rynek”, „niestabilna sytuacja” te jakże często manifestowane i ogłaszane przez poszczególnych Przedstawicieli sektora hasła, wynikają poniekąd z realnych trudności z jakimi nadal borykają się poszczególne towarzystwa. Coraz częściej bowiem okazuje się, że dotychczasowe paradygmaty kreowania i dostarczania wartości przez towarzystwa ubezpieczeń stają się nieaktualne z perspektywy  realnych korzyści dla posiadanych i potencjalnych klientów. Dotychczasowe kryteria jakimi kierowali się klienci indywidualni, takie jak długość działania firmy na rynku lub też bliskość siedziby nie są już elementami decydującymi o wyborze ubezpieczyciela.

Potwierdzają to badania koniunktury wykonane już kilka lat temu przez Pentor Research International we współpracy z Polską Izbą Ubezpieczeń (Koniunktura w sektorze ubezpieczeń 2007 - ocena, perspektywy zmian.) Badania uwidaczniają także rozdźwięk między rzeczywistymi opiniami klientów, a opinią przedstawicieli sektora ubezpieczeniowego na własny temat, którzy w kilku aspektach wykazali wyraźne tendencje do idealizowania własnej działalności i korzyści jakie daje ona klientom. Potrzeby klientów wynikające z badania wiążą się m. in. z jakością usług ubezpieczeniowych, dopasowaniem produktów do ich potrzeb oraz dostępnością usług ubezpieczeniowych. Podobny wydźwięk pozostawiły po sobie jeszcze wcześniejsze, wspólne badania firm Atena, IBM i SAP zaangażowanych w informatyzację sektora (Firma ubezpieczeniowa w oczach klienta. 2006). Wykazały one ogromne znaczenie czynników pozacenowych, takich jak kompleksowość oferty, wygoda i jakość obsługi podczas likwidacji szkody. Nie bez znaczenia pozostał także aspekt sprzedażowy jakim jest współpraca z agentem i jakość obsługi podczas zawierania umowy. Mimo tego, że przytoczone badania obejmują stan sprzed kilku lat – na chwilę obecną sytuacja na rynku i podejście ubezpieczycieli nie uległy istotnej zmianie o czym świadczą regularne raporty UOKiK zadedykowane sektorowi.

Jeśli chodzi o ubezpieczenia korporacyjne wysoko oceniona została  elastyczność oferty i możliwość parametryzacji produktu niemal pod każdym kątem. Rynek brokerów ubezpieczeniowych, który w pewnej mierze kształtuje funkcjonowanie zwłaszcza dużych kontraktów grupowych, w swojej corocznej ocenie towarzystw ubezpieczeniowych bierze pod uwagę takie elementy jak: czas reakcji na zapytanie ofertowe oraz możliwość konfiguracji parametrów negocjowanego kontraktu.

Wszystkie wspomniane tutaj oczekiwania i kryteria postawione przez obecnych klientów towarzystw ubezpieczeń na życie stanowią istotne źródło wiedzy tylko wówczas, kiedy trafnie odpowiemy sobie pytanie, które elementy lub obszary funkcjonowania organizacji ubezpieczeniowej mają największy wpływ na kreowanie wymienionych wartości. Perspektywa posiadania takiej wiedzy stawia przed towarzystwami ubezpieczeń możliwość dość szybkiej, a czasem nieoczekiwanej zmiany swojej pozycji na rynku. Mimo tego, że większość z nich aktywnie uczestniczy w przechodzeniu z produktocentrycznego do klientocentrycznego modelu funkcjonowania – czas owego przejścia może się tutaj okazać decydujący. Mamy tu zatem kolejny wymiar próby czasu, która przekłada się na wewnętrzną zdolność jak najszybszego przetwarzania i przekształcania danych poprzez ich transformację w do znaczących informacji, a dalej następnie do wiedzy zarządczej. Środkiem do wypracowania takich zdolności przez organizację jest konieczność zrewidowania modelu biznesowego włącznie z określeniem krzywej wartości, czyli miejsc w których powinny zostać wzmocnione działania organizacji na rzecz docelowej grupy klientów oraz miejsc, w których można je osłabić ponieważ, nie generują one przewagi konkurencyjnej. W planowanych przez organizację procesach transformacji niezwykle istotne będzie zrozumienie swojego kontekstu biznesowego, a także kontekstu wewnętrznego, co pozwoli na wykorzystanie w pierwszej kolejności posiadanych już zasobów technicznych, informacyjnych i ludzkich.

Wielkość polskiego rynku ubezpieczeń i niski poziom jego penetracji powoduje także, że należy zapewnić, aby wartości tworzone były na dużą skalę w wiązkach, co sprawia, że koncepcja produktu musi zakładać dążenie do powtarzalności z jednoczesną możliwością dość szerokiej parametryzacji zmiennych, które on obejmuje. Sekwencja kreowania wartości zaczyna się już na etapie budowy założeń produktowych i związanych z nimi analiz aktuarialnych. Na poziomie modelu logicznego produktu – istnieje mnóstwo możliwości konfiguracji, jednak już w tym momencie decydujące o powodzeniu produktu okazują się zdolności systemu ubezpieczeniowego do implementacji zaplanowanej struktury produktu oraz systemów z nim powiązanych. Wszystko to sprawia, że obszary odpowiedzialne za konstruowanie produktów, głęboko zakorzenione w aktywnościach o charakterze zadaniowym lub projektowym będą skazane na istotną zmianą swojego modelu działania w kierunku procesowym. Aby zrealizować maksymalnie efektywny cykl życia produktu – obszary te muszą działać nie jak manufaktura, ale jak fabryka – fabryka produktów.  Takie właśnie podejście może wywrzeć pozytywny wpływ na decydujący wymiar czasu dla produktów jakim okazuje się tutaj czas implementacji i przekazania produktu na rynek (time to market). Nie bez znaczenia jest też fakt, że produkt ubezpieczeniowy przy całym swoim skomplikowaniu od strony zarządzania cyklem życia jego poszczególnych komponentów, co przekłada również się na administrowanie polisą, w warstwie, która dostępna jest dla klienta powinien być maksymalnie prosty.

Kolejnym ogniwem kreującym wartość w ubezpieczeniu na życie jest efektywna kosztowo i wydajna sieć sprzedaży wspierana optymalnym dla realizacji strategii sprzedażowej systemem prowizyjnym. Zarysowana tutaj droga kreowania wartości kończy się na możliwościach przetwarzania zdefiniowanych założeń produktów, które w postaci sprzedanych polis ewidencjonowane są w systemach towarzystw ubezpieczeń. I to właśnie środowisko ewidencjonowania, przekształcania danych i zarządzania nimi decyduje o potencjale rynkowym organizacji.

 Ostatnim ogniwem, które korzysta z wcześniejszych stadiów przetwarzania informacji jest etap realizacji świadczeń. Ten właśnie proces pozwala zaobserwować, czy droga kreowania wartości przebiega prawidłowo, pozwala także dostrzec niespójności między wcześniejszymi stadiami przetwarzania. Jak wynika z wcześniej przytoczonych badań rynkowych jedną z głównych obaw klientów są niejasne i nieczytelne OWU, które nierzadko znajdują swoje odbicie w strukturze produktu zaimplementowanej do systemu techniczno-ubezpieczeniowego lub też zaimplementowanej tylko częściowo, tam gdzie to było możliwe. Brak zachowania odpowiedniej jakości dalszych stadiów przetwarzania informacji w postaci niekompletnego ich ewidencjonowania lub też niewłaściwego wykorzystywania poszczególnych funkcjonalności odpowiedzialnych za wprowadzanie danych w obszarach systemów ewidencji polis, to już tylko konsekwencja nieprawidłowo skonstruowanych założeń produktowych. Nie trzeba dodawać, że w takim przypadku automatyzacja procesu realizacji wypłaty świadczeń jest praktycznie niemożliwa, co niesie za sobą konieczność przydzielania niewspółmiernie wysokich zasobów ludzkich w stosunku do sytuacji, gdyby wcześniejsze stadia przetwarzania informacji były dostosowane do założeń produktowych. Nieprawidłowo zorganizowane pierwsze stadium naszego łańcucha wartości jakim jest budowa produktu, generuje niemal zawsze problemy w funkcjonowaniu systemu prowizyjnego jako elementu integrującego aktywność sprzedawców ze strategią organizacji. Taka sytuacja może spowodować, że bardzo pojętne i szybko uczące się sieci sprzedaży dostrzegą luki w systemach prowizyjnych poszczególnych produktów i zaczną realizować działania nie zawsze korzystne finansowo dla towarzystwa ubezpieczeń, które będzie obarczone koniecznością wypłacania wysokich kwot prowizji dla mniej rentownych grup produktowych.

Poruszone tutaj możliwości pojawienia się niesprzyjających zjawisk podkreślają znaczenie czasu realizacji operacji obsługowych. Tylko prawidłowo funkcjonujące środowisko przetwarzania danych umożliwia generowanie wartości w wiązkach jako powtarzalne czynności obsługi polis realizowane bez strat czasowych i zbędnych redundancji. Umożliwia ponadto wykorzystanie narzędzi typu Business Intelligence i przeniesienie ich zastosowania z cykli strategicznych i analitycznych do cykli operacyjnych, reprezentowanych najczęściej przez działy obsługi klienta. To właśnie jednostki odpowiedzialne za obsługę klienta generują dzisiaj przewagę konkurencyjną, stając się tym samym pośrednim udziałowcem sprzedaży ubezpieczeń. Działanie tych obszarów organizacji w zakresie portfelowego zarządzania polisami z uwzględnieniem segmentacji klientów w podziale na grupy rentowności oraz z wykorzystaniem danych analitycznych już na pierwszej linii kontaktów z klientem decyduje o wypracowaniu przez towarzystwo przewagi informacyjnej, a to ważny krok na drodze do zwycięskiego przejścia przez próbę czasu.